1 Антикризисные стратегии: выбор и реализация

Урок 1. Антикризисные стратегии: выбор и реализация

В настоящее время мы находимся в экономически сложном периоде. Как долго он продлится – неизвестно. Многие предприятия не в состоянии поддерживать операции и платить работникам. В условиях пандемии и финансовой нестабильности на передний план выходят меры антикризисного управления, которые нужны каждой организации.

В первой части урока вспомним долгосрочные стратегии управляющих компаний, которые лежат в основе их деятельности. Оценим, как эти стратегии влияют на выбор антикризисных мероприятий. Во второй части урока – варианты стратегий для выхода из экономического кризиса и минимизации его последствий.

После изучения этого урока вы сможете скорректировать свою долгосрочную стратегию и адаптировать антикризисные меры под цели УО.

Почему в кризис важны долгосрочные стратегии

УО создают, чтобы оказывать услуги по управлению и обслуживанию недвижимости на платной основе. Основная цель – получать прибыль и увеличивать стоимость бизнеса. Любая стратегия отталкивается от уставной деятельности и целей организации. Фактически это детальный план для достижения показателей в долгосрочной перспективе при разных сценариях развития. Антикризисная стратегия – неотъемлемая часть долгосрочной стратегии управляющей организации. 

Рассмотрим варианты долгосрочных стратегий, которые чаще всего используют УО, для достижения своих целей.

Стратегия работы на репутацию направлена на формирование положительного бренда УО. Позитивный бренд помогает развиваться, привлекать новых потребителей услуг, повышать конкурентоспособность.

Легче всего управлять репутацией за счет такой составляющей бренда как качество услуг. Высокое качество услуг повышает лояльность существующих клиентов и помогает привлекать новых. Хорошая репутация, стабильное качество услуг позволяет УО предоставлять высокомаржинальные услуги в среднем и премиальном сегменте рынка.

С точки зрения долгосрочных целей развития такая стратегия наиболее целесообразна. Стратегия требует значительных первоначальных инвестиций в отработки технологий обслуживания, системы менеджмента качества, рекламы и продвижения, выстраивания системы коммуникаций с клиентами. Но в дальнейшем обеспечивает высокую лояльность и приток новых клиентов при минимальных затратах. УО, которые реализуют стратегию работы на репутацию, устойчивы в противостоянии конкурентам и противодействии кризисам.

Стратегия «одного двора» или стратегия фокусирования предполагает концентрацию на удовлетворении потребностей определенной группы потребителей или потребителей в определенной локации. Такая стратегия характерна для муниципальных и государственных УО, так как есть ограничения в виде конкретного круга потребителей, которых она обслуживает.

У таких организаций нет целей, связанных с увеличением объемов обслуживания, поэтому в издержках отсутствуют затраты на развитие технологий, рекламу и продажи. Низкие издержки, возможности субсидирования собственниками или бюджетами делают УО при такой стратегии достаточно устойчивыми в кризис.

Незначительные первоначальные инвестиции делают стратегию привлекательной также и для небольших частных управляющих организаций.

Стратегия роста направлена на захват доли рынка. УО увеличивает обслуживаемые площади и снижает удельные издержки на больших масштабах обслуживания. Низкие издержки позволяют предлагать услуги по привлекательной цене тем потребителям, которые к этому восприимчивы. Как правило, это собственники массовой типовой застройки эконом-класса.

Эта стратегия не требует значительных первоначальных инвестиций в развитие. Отрабатывать технологии обслуживания можно по мере увеличения производства за счет текущей прибыли.

Стратегия роста не обеспечивает высокую лояльность клиентов, поэтому требует постоянных затрат на рекламу и продвижение, а также выстраивание системы коммуникаций.

Из-за низких издержек стратегия роста обеспечивает УО хорошую устойчивость в кризис, но низкую устойчивость в противостоянии с конкурентами. Среди потребителей в этом сегменте высока доля тех, кто готов соблазниться на более низкую цену или поискать более высокое качество.

Рассмотрим пример стратегии роста на разных рынках.

ООО «Альфа» поставила цель – увеличить количество домов в обслуживании. УО реализует стратегию роста, комбинируя продвижение и поглощение.

На падающем рынке она активно поглощает обанкротившихся конкурентов. А на растущем рынке – активно занимается рекламой и продвижением: работает на репутацию.

В конечном счете ООО «Альфа» все равно растет и приближается к своей цели.

Какие антикризисные стратегии выбирают УО

Цель антикризисного управления – выбрать оптимальное поведение в условиях любого вида кризиса, например, спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности или угрозы банкротства. Пандемия COVID-19 преподнесла жесткий урок важности антикризисного управления.

Кризис несет как угрозы, так и новые возможности для развития организации. К сожалению, кто-то потерпит неудачу и понесет серьезные потери, но для кого-то кризис станет возможностью для экспансии. В любом случае реакция на кризис направлена на то, чтобы минимизировать долгосрочные негативные последствия для УО и ее сотрудников до выхода из кризиса.

Как правило, антикризисные меры или варианты реагирования на разные виды кризисов описаны в долгосрочной стратегии. Однако руководство организации не может заранее обнаружить все виды кризисов и описать все возможные варианты по выходу из него.

У каждого из вас была докризисная стратегия, сейчас нужны антикризисные меры. Рассмотрим несколько антикризисных тактик реагирования УО в условиях экономического кризиса. Любой из этих вариантов можно интегрировать в долгосрочную стратегию.

Антикризисная стратегия выживания и тотальной экономии. Выбрав стратегию выживания, руководство отказывается реагировать на кризис и надеется, что кризис обойдет стороной и организация продолжит работу. Логика такая – надо сначала пережить кризис, а уже потом, исходя из новых условий, определяться с развитием организации.

Последствия такого подхода непредсказуемы. Если организация выживет, она должна готовиться к тому, что при отсутствии стратегии и подхода «плыть по течению», последствия кризиса могут стать для организации плачевными. Пассивный подход приведет к снижению собираемости платежей. У организации увеличится дефицит оборотных денежных средств, и она не сможет выполнять свои договорные обязательства, т.е. станет банкротом.

Выбрав стратегию экономии, руководство может поддаться желанию начать тотально экономить и экстремально снижать издержки для формирования резервов в условиях неопределенности кризиса.

Важно понимать, что снижение издержек ведет к ухудшению технического состояния жилищного фонда и увеличению рисков технического состояния МКД. При такой модели необходимо разрабатывать компенсирующие мероприятия в посткризисный период и выделять дополнительные средства на устранение недоремонта для восстановления технического состояния МКД. Это может быть перераспределение средств внутри тарифа КР СОИ или дополнительный целевой сбор с собственников по решению ОСС.

Например, многие УО сейчас экономят за счет того, что откладывают ремонты подъездов, подвалов, чердаков, кровель. Если УО не успеет провести ремонт кровли до зимы, то зимой-весной возможны протечки. А это, кроме затрат на устранение аварий, еще и затраты на восстановление ремонта квартир на верхних этажах под протечками.

Антикризисная стратегия развития. В кризис необходимо искать и реализовывать возможности по развитию УО во внешней среде. Например, за счет слияния или поглощения. Чтобы упрочить положение на рынке, УО объединяются, крупные организации поглощают мелких игроков рынка. Кроме того, для прироста клиентской базы можно использовать следующие методы работы:

• отвоевывать клиентов у ослабевших конкурентов;
• увеличивать долю УО на рынке своего региона;
• проводить экспансию на рынки других регионов.

Чтобы реализовать эту модель, необходимо устранять диспропорции и конфликты, вызванные ростом организации.

Основная проблема организационных кризисов при быстром росте – это дефицит ресурсов в полях и компетенций в управлении. Один из способов решения – слияние или поглощение, когда вместе с новыми клиентами, организация получает и ресурсы конкурента.

Антикризисная стратегия повышения эффективности. Кризис – это повод оптимизировать бизнес-процессы УО и создавать новые продукты для изменяющихся потребностей клиентов.

Например, уже сейчас можно увидеть, как существенно меняются бизнес-процессы удаленного обслуживания клиентов, удаленной работы персонала, удаленного взаимодействия с поставщиками, управления корпоративными информационными системами, стратегического и оперативного планирования и т.д.

Но для основного продукта УО «управление ОИ МКД» в горизонте кризиса 2-3 квартала это применить сложно, поэтому это больше подойдет для услуг на сторону – например, услуга по дезинфекции подъездов для близлежащих ТСЖ.

В большей степени подходит для УО со сформировавшейся корпоративной культурой, производственной структурой и отработанными бизнес-процессами. Позволяет сформировать продуктовую линейку для потребителей в период после кризиса и адаптировать деятельность управляющей организации к новым посткризисным условиям.

В зависимости от внешних и внутренних условий антикризисные стратегии могут комбинироваться и адаптироваться под цели УО. Можно одновременно снижать операционные издержки и оптимизировать бизнес-процессы или увеличивать портфель заказов и оптимизировать бизнес-процессы.

 Главное в уроке:

1. Реализуйте стратегию работы на репутацию. Так вы сможете привлечь новых потребителей услуг и повысите конкурентоспособность.
2. Стратегия роста будет эффективна, если комбинируете продвижение и поглощение.
3. Если используете стратегию выживания, закладывайте дополнительные расходы на устранение недоремонта для восстановления технического состояния МКД.
4. Оптимизируйте бизнес-процессы УО и создавайте новые продукты для изменяющихся потребностей клиентов.